【摘要】為使航運企業(yè)降本增效，實(shí)現全面、協(xié)調、可持續發(fā)展，分析航運企業(yè)隱性成本成因及給企業(yè)控制成本帶來(lái)的負面影響，提出構建航運企業(yè)隱性成本控制體系建議：轉變成本控制方式，樹(shù)立正確的成本效益理念；重構戰略決策機制，建立有效的決策約束體系；創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)方式，提高存量資產(chǎn)利用率；梳理現有管理體系，優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程；完善用人理念，提升人力資源配置效率。

【關(guān)鍵詞】航運；企業(yè)；隱性成本；控制體系；組織結構；人力資源

0前言

作為開(kāi)放程度最高的行業(yè)之一，航運業(yè)的競爭環(huán)境日益嚴峻。近似于完全競爭的市場(chǎng)結構決定了在航運業(yè)中，品牌、差異化服務(wù)等戰略的作用非常有限，因此航運企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰略才能在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地。然而，迄今為止，大多數航運企業(yè)的成本管理還停留在顯性成本控制階段，尚未注意到隱性成本對成本控制的負面影響，從而導致航運企業(yè)的戰略決策隨著(zhù)行業(yè)的周期波動(dòng)搖擺不定，難以實(shí)現穩定的預期盈利，嚴重制約航運企業(yè)的可持續發(fā)展。鑒于此，聚焦隱性成本，探索隱性成本成因，并據此構建降低隱性成本的管理體系，對航運企業(yè)降本增效，實(shí)現企業(yè)的全面、協(xié)調、可持續發(fā)展具有至關(guān)重要的戰略意義。

1航運企業(yè)隱性成本成因

所謂隱性成本，是指隱藏于經(jīng)濟組織財務(wù)成本之中、游離于審計監督之外的成本。從某種意義上講，其包含潛在成本和機會(huì )成本兩個(gè)部分。隱性成本幾乎涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)環(huán)節，但就航運企業(yè)而言，隱性成本主要產(chǎn)生于成本理念、戰略決策、日常運營(yíng)、組織管理和人力資源等5個(gè)方面。

1.1成本理念轉變不到位

傳統的成本理念僅將反映在財務(wù)報表中的顯性成本納入企業(yè)戰略管理范疇，認為成本管理的目標就是在營(yíng)業(yè)收入一定的條件下將顯性成本控制在最低水平。對于航運企業(yè)而言，這樣的成本管理理念隱藏巨大的隱性成本，主要體現在安全管理方面。航運業(yè)屬于典型的資金密集和高風(fēng)險行業(yè)。一方面，船舶的檢測、保養和維修需要高昂的費用；另一方面，船舶在海上行駛可能發(fā)生事故。在傳統的成本管理重視降低短期費用理念的指引下，企業(yè)必然傾向于減少看似不必要的船舶安全防范支出。然而，一旦船舶在運營(yíng)中出現事故，輕則遭受因船期耽誤帶來(lái)的損失，重則污染海洋生態(tài)環(huán)境，甚至危及船員生命安全。這些潛在的、可能支付的成本在顯性成本管理中是無(wú)法體現的。

1.2戰略決策不縝密

戰略是企業(yè)的靈魂，決定企業(yè)資源投放的方向和方式。戰略決策的失誤導致企業(yè)資源利用的機會(huì )成本。首先，在海陸聯(lián)運的發(fā)展趨勢下，航運業(yè)的價(jià)值鏈逐漸從傳統的海上運輸擴展到集裝箱生產(chǎn)租賃、陸路運輸、碼頭建設和船舶建造維修等物流全過(guò)程。傳統的海上運輸可分為散貨運輸、集裝箱運輸、油船運輸及特種運輸等形式。面對如此龐大的價(jià)值體系，企業(yè)的戰略決策自然難以做到百分之百的完美。如果企業(yè)對投資項目缺乏系統的規劃、周密的分析以及審慎的態(tài)度，那么由此產(chǎn)生的隱性成本將更加顯著(zhù)。其次，即使企業(yè)決策正確，實(shí)現機會(huì )成本最低和資源配置最優(yōu)，依然可能存在因資源利用效率低下而產(chǎn)生的隱性成本。如因對航運市場(chǎng)發(fā)展方向出現錯判在錯位的時(shí)點(diǎn)和價(jià)格租入租出船舶，或將船舶空擺到不適合的區域導致潛在產(chǎn)出與實(shí)際產(chǎn)出之間出現差異等。

1.3日常運營(yíng)管理不完善

在由粗放管理向精益管理的轉變過(guò)程中，隱性成本表現在日常運營(yíng)的方方面面。比如戰略決策的執行力低下、產(chǎn)品信息和指標失真導致采購成本上升、生產(chǎn)中產(chǎn)能閑置、商品儲存過(guò)程中資金占用等。就航運企業(yè)而言，由于產(chǎn)品的不可儲存性和服務(wù)的外向性，主要面臨兩類(lèi)隱性成本刊：（1）運力利用效率低下。航運業(yè)屬于強周期行業(yè)，在上行周期的繁榮階段，運力供不應求，運價(jià)快速上揚。在利益的驅動(dòng)下航運企業(yè)在此階段大量訂造船舶，導致未來(lái)運力供給增加。當新增運力投入市場(chǎng)，而市場(chǎng)需求跟不上運力增長(cháng)速度時(shí)，行業(yè)即進(jìn)入下行周期，大量運力閑置，形成運力空置成本。此外，運營(yíng)中的船舶也會(huì )由于航線(xiàn)設計不科學(xué)、航行速度不合理、港口使費過(guò)高而導致資源利用率下降。(2)資金使用成本。除應收賬款、沉淀資金的利息成本外，由于以美元為計價(jià)單位，航運企業(yè)還面臨巨大的外匯風(fēng)險敞口成本。在無(wú)法利用金融衍生工具軋平風(fēng)險敞口的情況下，航運企業(yè)的成本和收益都會(huì )隨著(zhù)美元匯率的變化而波動(dòng)。白人民幣匯率改革以來(lái)，人民幣相對美元已累計升值約20%。如果未來(lái)人民幣進(jìn)一步升值，航運企業(yè)將面臨更大的外匯風(fēng)險成本。

1.4組織結構設置不科學(xué)

航運業(yè)子行業(yè)眾多，為提高經(jīng)營(yíng)效率，航運企業(yè)一般采用“總公司一子公司”的組織架構。每個(gè)子公司負責運營(yíng)一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的子行業(yè)，如散貨公司、集運公司、油船公司等。雖然每個(gè)子公司都是獨立的法人，但鑒于航運業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，每項投資的數額都十分巨大，因此大型航運企業(yè)普遍采用以集權為主的適度分權模式，規定金額以上的投資項目需要經(jīng)總公司審批。這樣的組織結構以及分權和授權模式導致決策和審批環(huán)節過(guò)多，內部溝通成本和摩擦成本較大。另外，集權也導致子公司對市場(chǎng)變化的反應能力減弱。當適合的投資項目出現時(shí)，決策鏈條過(guò)長(cháng)往往導致其錯失最佳投資時(shí)機。同時(shí)，在子公司內部，職能式的組織架構導致各個(gè)部門(mén)以各自利益最大化為行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)，缺乏合作協(xié)作意識，部門(mén)間溝通協(xié)調困難，信息共享程度不足，決策失誤概率增加，行政管理成本提高。

1.5人力資源配置不合理

人力資源是企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵要素，也是產(chǎn)生隱性成本的主要來(lái)源。航運企業(yè)因人力資源產(chǎn)生的隱性成本主要包括3個(gè)方面：(1)人力資源錯配，有效工作時(shí)間減少。例如將員工安排在不適合的崗位上，由于其工作能力達不到要求，導致工作效率降低，有效工作時(shí)間減少。(2)關(guān)鍵員工流失。企業(yè)需要為培訓船員和岸上員工支付巨額費用，部分關(guān)鍵員工如船長(cháng)、輪機長(cháng)更是如此。這些關(guān)鍵員工的流失會(huì )給企業(yè)效益造成難以估量的損失。(3)培訓缺乏計劃性和前瞻性，只注重形式，不注重實(shí)效，投入大量的人力、財力和物力，但收效甚微。

2構建航運企業(yè)隱性成本控制體系

航運企業(yè)隱性成本5個(gè)方面的成因不是彼此獨立的，而是相互影響、互為因果的。要控制和管理隱性成本必須建立面向未來(lái)多維度、多層次的隱性成本控制體系，需要做好以下5方面工作。

2.1轉變成本控制方式，樹(shù)立正確的成本效益理念

航運企業(yè)不僅要繼續重視對顯性成本的管理，還應將對隱性成本的控制納入企業(yè)戰略決策范疇。從戰略高度防止經(jīng)濟行為短期化傾向，平衡近期成本與遠期成本、局部成本與整體成本的關(guān)系。建立隱性成本控制評估與考核機制，嚴格目標管理，強化過(guò)程監控，努力促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效果和管理效率不斷提升。

2.2重構戰略決策機制，建立有效的決策約束體系

企業(yè)管理層制定戰略、分配企業(yè)資源時(shí)，要改變“一把手”負責制。成立戰略發(fā)展委員會(huì )，依靠團體進(jìn)行集體決策，降低因決策失誤造成的潛在成本。同時(shí)，決策要立足于企業(yè)實(shí)際和對市場(chǎng)充分調研分析的基礎上，依據成熟的經(jīng)濟學(xué)理論，對市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展趨勢作出前瞻性判斷。

2.3創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)方式，提高存量資產(chǎn)利用率

航運企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)要根據市場(chǎng)形勢審時(shí)度勢，不斷創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式。通過(guò)對市場(chǎng)的準確研判，在行業(yè)處于上升周期時(shí)，增加租入船數量，利用經(jīng)營(yíng)杠桿增加企業(yè)收益。在行業(yè)處于下行周期時(shí)，減少租入船數量，爭取與大客戶(hù)簽訂長(cháng)期包運合同，提高船舶利用率，降低船舶空置成本。同時(shí)，利用采集的大量數據，根據中長(cháng)期天氣預報，設計最優(yōu)的船舶航線(xiàn)，以縮短航程，減少船期，力爭單航次效益最大化。在船舶管理方面，要從長(cháng)遠出發(fā)，持續加強船舶結構和設備設施的維修保養，重點(diǎn)控制和防范因事故發(fā)生所造成的額外損失。結合航次生產(chǎn)任務(wù)和航運市場(chǎng)變化情況，科學(xué)合理地安排船舶修理、檢驗及物料備件供應，最大限度地減少非生產(chǎn)性停泊時(shí)間。在資金管理上，密切關(guān)注匯率市場(chǎng)走勢，控制結匯時(shí)間，盡量減少匯兌損失。加強資金風(fēng)險控制，加大應收賬款回收力度，提高閑置資金使用效率。改進(jìn)付款方式，爭取延長(cháng)付款期限，增加企業(yè)對高流動(dòng)性資金的保有時(shí)間。

2.4梳理現有管理體系，優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程

在目前航運企業(yè)普遍采用的“總公司一子公司”的二級管理模式下，總公司要適時(shí)適度地放權和授權。除重大投資項目必須由總公司統一規劃，統一審批外，一般性的投資決策可以授權二級公司根據情況自行決定，以此降低溝通成本，提高對市場(chǎng)變化的反應速度。在二級公司內部，要以扁平化的管理思路全面梳理現有管理體系及業(yè)務(wù)流程，避免部門(mén)間職能重疊，減少流轉環(huán)節，更新管理規范，逐步形成制度化、系統化、標準化的管理體系；各部門(mén)間要樹(shù)立大局觀(guān)念，圍繞公司效益最大化，加強溝通協(xié)作，相互支持、相互配合，降低合作的時(shí)間成本，提高工作效率。

2.5完善用人理念，提升人力資源配置效率

人力資源的配置應堅持民主、公開(kāi)、競爭和擇優(yōu)原則，將合適的人員放在適合的位置，降低隱性失業(yè)成本；調整現有的員工培養方式，將崗位需求與員工個(gè)人優(yōu)勢、興趣相結合，科學(xué)確定員工的職業(yè)發(fā)展方向；發(fā)揮培訓的先導作用，挖掘員工的工作潛能，實(shí)現員工間知識資源、業(yè)務(wù)技能的有效共享；制定合理的薪酬體系和激勵制度，充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，用待遇激勵員工，用事業(yè)留住員工。

3結語(yǔ)

在國內外經(jīng)濟環(huán)境復雜多變，國際經(jīng)濟競爭格局日益嚴峻的背景下隱性成本已成為航運企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。企業(yè)要將對隱性成本的控制與管理納入戰略決策范疇，樹(shù)立正確的成本收益理念，建立有效的決策約束機制創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)方式，優(yōu)化組織管理模式和業(yè)務(wù)流程，完善人力資源配置方式，不斷加深對隱性成本的認識，提高資源利用效率，為實(shí)施成本領(lǐng)先戰略提供制度保障。同時(shí)應清醒地認識到隱性成本的控制和管理是復雜的系統工程，不可能一蹦而就。只有堅持分階段、分步驟、科學(xué)合理地穩步推進(jìn)，才能達到控制隱性成本的目標，實(shí)現航運企業(yè)的可持續發(fā)展。

作者：張琳龍  來(lái)源：水運管理