【摘要】為提高運費管理水平，保障運費收入，實(shí)現航運企業(yè)持續穩定發(fā)展，針對航運企業(yè)運費管理存在的問(wèn)題，分析航運企業(yè)運費管理內部控制缺失的主要原因，提出運費回收與考核掛鉤、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強制度建設、控制信用風(fēng)險等內部控制建設措施等建議。

【關(guān)鍵詞】航運企業(yè)；運費管理；內部控制

0前言

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險日益加大的今天，企業(yè)現金流量的重要性更為明顯，“現金至上”比任何時(shí)候都備受推崇。一旦大量的收入最終無(wú)法表現為現金流入，企業(yè)就會(huì )面臨經(jīng)營(yíng)危機。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展日趨成熟，現金流量的管理與控制已成為企業(yè)管理的關(guān)鍵，而對于航運企業(yè)來(lái)說(shuō)，現金流入的主要渠道是運費收入，運費回收率的高低直接決定航運企業(yè)抗衡現金流風(fēng)險的能力。眾所周知，在航運業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，運費被拖欠、甚至導致壞賬損失的情況經(jīng)常發(fā)生。

筆者于2003年受托對某航運公司發(fā)生的6起運費壞賬案例進(jìn)行內部控制方面的調查。調查結果顯示，該公司在運費回收管理方面無(wú)科學(xué)、合理的規章制度和工作流程可循；公司管理層對運費壞賬風(fēng)險不敏感，未能夠及時(shí)部署風(fēng)險控制措施；運費回收情況僅限于經(jīng)辦部門(mén)知情，缺乏內部有效的牽制監督機制等。

2006年，上述6個(gè)案例均被確認為壞賬損失，雖然近兩年來(lái)依照賬銷(xiāo)案存的原則持續跟蹤、追討，但由于債務(wù)人破產(chǎn)、預計清欠成本高于收入、程序送達困難，或者債務(wù)人無(wú)可執行財產(chǎn)等原因最終未能挽回或降低損失，對企業(yè)現金流造成巨大的不良影響。

1運費管理內部控制缺失的主要原因

1.1考核體制重利潤指標。管理層忽視現金流量

國資委頒布的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核暫行辦法》規定：“年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核基本指標包括年度利潤總額(基本分為30分)和凈資產(chǎn)收益率指標(基本分為40分)”，“凡企業(yè)年度利潤總額目標值低于上年目標值與實(shí)際完成值的平均值的，最終考核結果原則上不得進(jìn)入A級”，“年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核的綜合得分=年度利潤總額指標得分×經(jīng)營(yíng)難度系數+凈資產(chǎn)收益率指標得分×經(jīng)營(yíng)難度系數+分類(lèi)指標得分×經(jīng)營(yíng)難度系數”。在該暫行辦法中，未見(jiàn)對企業(yè)現金流量作出考核規定。為迎合考核需要，相對于現金回流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策更側重于業(yè)務(wù)收入增長(cháng)，提高企業(yè)利潤總額。與此同時(shí)，考核指標分解到業(yè)務(wù)部門(mén)的結果也導致業(yè)務(wù)部門(mén)形成相同的傾向，從而造成企業(yè)運費回收問(wèn)題從上至下都得小到足夠重視，更勿論致力于建立健全相關(guān)的內部控制體系。

1.2內部控制制度缺失，流程設置不合理

內部控制體系最根本的要素是規章制度和流程設置，但有相當一部分企業(yè)未意識到規章制度和流程設置的重要性。比如在日常經(jīng)營(yíng)和操作中隨意性大，缺乏有效的規范和約束機制；職責分工不遵守內部牽制原則，由一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)完成業(yè)務(wù)全過(guò)程；未建立獨立客觀(guān)的監督機制，管理缺陷難以彌補等。從運費管理來(lái)看，有些航運企業(yè)從篩選報盤(pán)到運費網(wǎng)收全過(guò)程皆由同一個(gè)業(yè)務(wù)員或同一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)全權負責，未設置必要的分工和授權審批制度，加之內部監督機制缺失，極易在業(yè)務(wù)經(jīng)辦過(guò)程中發(fā)生舞弊、職責不清、損失無(wú)法及時(shí)預警、法律救濟啟動(dòng)過(guò)慢等現象。

1.3管理不到位，客戶(hù)信用風(fēng)險失控

近年來(lái)，隨著(zhù)承運人(貨運代理人也常常以契約承運人的身份參與運輸)的增多，國際航運市場(chǎng)競爭日趨激烈。為爭取貨源，很多承運人競相壓低運價(jià)，且并不經(jīng)過(guò)科學(xué)嚴謹的客戶(hù)信用分析和甄別隨意延長(cháng)運費付款期，甚至甘冒風(fēng)險與信譽(yù)較差的貨主或貨運代理人簽訂運輸合同，最終由于客戶(hù)履約能力出現問(wèn)題，導致運費收入變?yōu)閴馁~損失。

2運費管理內部控制建設措施

2.1運費回收與考核掛鉤

企業(yè)管理層應深刻認識到現金流是保障企業(yè)抗風(fēng)險能力和實(shí)現可持續發(fā)展的靈魂和中心，在經(jīng)營(yíng)決策和操作部署上必須予以高度重視。在此前提下，制訂科學(xué)合理的考核機制是保障內部控制的關(guān)鍵手段。如對業(yè)務(wù)員的考核應設置既包括運費收入也包括按運費收入比例確定收回現金的綜合指標，只有在完成收現指標基礎上實(shí)現的運費收入才能作為業(yè)績(jì)考評的依據。

如果業(yè)務(wù)員和部門(mén)不能完成收現指標，將采取一定的強制和處罰措施，如強制業(yè)務(wù)員暫時(shí)離開(kāi)經(jīng)營(yíng)崗位，在一定期限內專(zhuān)門(mén)負責催收工作及予以業(yè)績(jì)工資扣罰等。由于在考核指標體系中注重收現指標，業(yè)務(wù)員對賒銷(xiāo)手段的利用、賒銷(xiāo)對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視，這樣，可在較大程度上轉變重銷(xiāo)售、輕收現傾向。

2.2優(yōu)化管理流程

清晰、明確、符合內部牽制原則的崗位職責分工和流暢的操作流程是實(shí)施內部控制的基礎，航運企業(yè)應通過(guò)認真分析運費管理過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節和關(guān)鍵控制點(diǎn)，形成一套有效的崗位分工和流程體系。如在程租運輸業(yè)務(wù)中，運費管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)包括租船管理員與商務(wù)運費管理員之間關(guān)于合同主要運費條款和主運費計算單、速遣滯期費及運費余額的計算和結算交接，業(yè)務(wù)部門(mén)與財務(wù)部門(mén)之間關(guān)于運費收入通知單、銀行入賬單、運費催收單之間的交接等(具體流程見(jiàn)圖1)。

2.3完善內控規章制度

依法制訂規章制度是企業(yè)內部的立法行為，是規范企業(yè)運作的重要方式，但實(shí)踐中，許多企業(yè)并未予以足夠重視，從而造成企業(yè)運作不穩定、效率不高，達不到防范風(fēng)險于未然的目的。針對航運企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，為避免運費收入損失，應從源頭加強管理，如制訂關(guān)于進(jìn)行運輸合同評審的內部控制程序，規定租船管理員對經(jīng)紀人推薦的報盤(pán)必須協(xié)同計劃調度、商務(wù)管理員共同進(jìn)行評估。評估內容包括承租人信譽(yù)、運費水平等。報盤(pán)的最終選擇必須經(jīng)由航運部負責人、租船管理員、計劃調度員、商務(wù)人員、安監部、技術(shù)部等共同商討決定。對于初次合作的客戶(hù)，或航次期租超過(guò)6個(gè)月，或包運合同超過(guò)3載，或單航次日租金水平低于預算水平，或傭金率高于5％的高風(fēng)險運輸業(yè)務(wù)必須上報企業(yè)領(lǐng)導審批同意。同時(shí)，對于有可能形成壞賬的運費應形成企業(yè)內部或有損失報告制度，報告范圍應包括可能發(fā)生運費全部或部分無(wú)法收取及期租租金被扣等情況。符合或有損失發(fā)生的條件可明確為航次結束日后3個(gè)月內運費、租金全部或部分仍未收回，或雖少于3個(gè)月但根據合理書(shū)面證據或職業(yè)判斷表明極有可能無(wú)法收回等。規定業(yè)務(wù)員應于或有損失確認后的3個(gè)工作日內正式上報部門(mén)負責人、財務(wù)部、其他相關(guān)部門(mén)及企業(yè)領(lǐng)導，報告內容著(zhù)重于事由描述、對合理的職業(yè)判斷的解釋、預計損失金額及其他后果、救濟建議等。

為避免規章制度流于形式，企業(yè)除加強對規章制度的宣傳和教育外，還應建立內部監督機制，以強化執行。企業(yè)內部審計部門(mén)可定期對重要規章制度的執行情況進(jìn)行后評估，并將評估結果與被檢查部門(mén)的業(yè)績(jì)考核掛鉤，使企業(yè)規章制度的執行得到實(shí)質(zhì)性保障。

2.4防范信用風(fēng)險

實(shí)行客戶(hù)信用管理是市場(chǎng)激烈競爭條件下企業(yè)健康、穩定發(fā)展的一條必由之路?？蛻?hù)既是企業(yè)最大的財富來(lái)源，也是風(fēng)險的最大來(lái)源。為最大限度地降低客戶(hù)信用風(fēng)險，航運企業(yè)應建立一套系統、科學(xué)的客戶(hù)管理指標體系，在日常工作中注意搜集客戶(hù)基礎資料和數據，定期進(jìn)行統計分析和評價(jià)，如客戶(hù)托運貨量、貢獻(運輸收入-變動(dòng)成本)、客戶(hù)履約率、客戶(hù)關(guān)系建立時(shí)間、客戶(hù)對企業(yè)服務(wù)及運價(jià)的評價(jià)、客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)水平、資金／財務(wù)狀況、貨物渠道多樣性及穩定性、市場(chǎng)信譽(yù)、貨源的季節性差異等，并賦予各個(gè)指標合理的權重系數，由此構成一套定性和定量相結合的指標體系。該指標體系應定期由企業(yè)組織各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行修改評定，以便作為企業(yè)制訂客戶(hù)信用管理策略的重要依據。

3結語(yǔ)

運費回收率的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強內部控制建設，采取各種有效措施確保運費如期入賬，應成為航運企業(yè)的首要任務(wù)。近幾年來(lái)，部分航運企業(yè)盡管主營(yíng)業(yè)務(wù)收入連年增長(cháng)，但同期應收賬款數額增長(cháng)的比例更大，經(jīng)營(yíng)凈現金流量持續為負，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大的潛在風(fēng)險。因此，企業(yè)應從自身管理體系中尋找解決問(wèn)題的突破口，通過(guò)強化內部管理和控制體系，努力提升運費管理水平，為企業(yè)持續發(fā)展提供強有力的支撐。

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作者：鄧沂  來(lái)源：水運管理